高速增长的市场进入：扔掉剧本并尽快开始试验

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的内部销售副总裁，Esper 是一个用于管理企业规模专用设备的 DevOps 平台。比利是埃斯珀聘用的第一位销售领导，他一直是该公司爆炸性增长的核心人物。下面他分享了埃斯珀如何通过同时推行多项 GTM 动议来促进顶级增长。 产品主导型增长无疑是初创公司应对大型潜在市场的首选销售策略，在这些市场中，你的产品可以有效地进行早期销售。作为 Esper 聘用的第一位销售领导，我们围绕“设备的 DevOps”解决了类别创建问题，我们决定比传统观点认为应该更早地制定多种销售动议。 我们认为，仅 PLG 不足以推动从 0 美元 ARR 开始的顶级增长。在 ARR为 100 万美元的新增长率标准为 5 倍的世界中，我认为我们的方法是“PLG Plus”，我们依靠以开发人员为中心的自助服务，同时也尝试许多其他销售活动。 硬件（专用设备群）的基础设施软件可能是一种缓慢的销售，因此我们的很多工作都集中在如何加速客户旅程上，因为我们知道测试和购买决策等事情只是需要更长的时间。 该博客回顾了对我们有用的内容。 标准剧本与时俱进 HubSpot的 GTM 策略仍然是传统 SaaS 业务模式的标准剧本，这是值得赞扬的。从内容推动的入站动议开始，以填充渠道，然后向他们推销一些东西。

优化百分比。在 ARR 约为 1000 万美元的情况下，添加另一项动议，例如企业出站。 对于许多采用这种方法的公司来说，该模型运作良好，因为团队在转向另一个动作之前完善了一个动作。早期的人事决策也 美国电话号码列表 更容易。您只需要制定销售公式并雇用可以执行的人员即可。如果您第一年的销售额能够增加两倍 (T3D2)，您的投资者会非常高兴。 将增长预期提高到 5 倍的水平会重置竞争环境。公司需要更早地进行试验，尤其是在企业销售活动或合作伙伴渠道方面。雇用第一个销售主管可能会更困难，因为您需要他们有效地提出两个、三个或四个销售动议。 PLG Plus 帮助 Esper 实现 5 倍的早期增长 我们在 Esper 做出的决定源于这样一个事实：我们正在围绕企业设备的 DevOps 基础设施创建一个新类别（想想零售场所的信息亭或餐馆中的订购平板电脑）。这实际上是一个优势，因为从一开始创始团队就对创造性思维和新想法持开放态度。最初有时会令人痛苦的尝试和错误变成了灵活的新 GTM 方法。 这是我们学到的。 智能实验。如果仅 PLG 无法带动足够的活动，您需要采取其他行动在漏斗中生成健康的生态系统。



首先让整个领导团队清楚地了解： 您要尝试多少次销售动作 哪个 首先查看创始人和销售主管的集体经验。这些动议将是自然的起点。就 Esper 而言，我们的首席执行官在亚马逊和微软工作期间就了解工程师如何测试基础设施产品，而我们的首席运营官则拥有业务开发、OEM 和合作伙伴渠道经验。我添加了传统的入站和出站技能集。 关键是要利用创始团队现有的专业知识。让它决定早期要尝试多少次实验。 我强调“实验”，因为并不是所有的方法都能奏效。时机就是一切。例如，我们提前停止了 BizDev 动议，然后在找到合适的高管来负责该动议后又回到了该动议。如果您发现自己在某个领域没有获得吸引力，请毫不犹豫地继续前进。 寻找合适的销售线索。传统的销售人才策略认为，聘请一位倾向于企业的销售副总裁可能会减缓早期增长。埃斯珀早期 GTM 实验的剧本意味着，一位初创公司的资深销售副总裁可能没有亲眼目睹一些后期阶段的销售动议，因此可能会在以后陷入困境。 对我们有用的是利用创始团队的专业知识来填补空白。请记住确保创始人承诺将时间投入到销售上。他们在这里扮演的角色比使用标准入站剧本所需的要多。 知道何时切饵。理解为什么有些东西不起作用也很困难。并非我们尝试的每项销售举措都能立即获得关注。了解某些内容何时不适合您当前的团队和/或产品成熟度至关重要。